Quản lý nhân sự

[dogohuyhoang]

Hệ thống quảng cáo SangNhuong.com

Quản lý nhân sự trong thời buổi khó khăn!

"Sự nuông chiều quá mức đã làm hư hỏng không ít doanh nghiệp", đó là thực trạng của nhiều tập đoàn kinh tế lớn trên toàn thế giới ngày nay.

Thời gian qua, với những thuận lợi trong chính sách và thị trường,
nhiều công ty có những bước phát triển nhanh nhưng chưa đủ độ bền vững. Và nền kinh tế toàn cầu xuống dốc đã khiến các công ty này lâm vào tình trạng khó khăn về tài chính. Khi "nước đến chân mới nhảy" thì những biện pháp khắc phục khó khăn luôn được áp dụng đầu tiên là phải sa thải nhân viên cũng như xét lại chế độ tiền lương và thưởng.

Sa thải nhân viên, chiều hướng ngày một tăng

Theo một cuộc điều tra gần đây của Hiệp hội doanh nghiệp Mỹ (NABE) cho thấy tại đất nước được xem là đầu tàu kinh tế thế giới này có khoảng 5% công ty đã cắt giảm lương, 20% khác không hề tăng lương trong thời gian gần đây. Còn tổ chức Towers Perrin cũng phát hiện rằng vào tháng 12/2002, có đến 25% công ty Mỹ đã quyết định không tăng lương cho các giám đốc cấp cao và khoảng 14% công ty có quyết định tương tự đối với các nhân viên khác.

Năm ngoái, các công ty của Mỹ đã cắt giảm chi phí bằng cách sa thải bớt nhân viên. Theo Công ty tư vấn Challenger Gray & Christmas của Mỹ, trong năm 2003 các công ty Mỹ đã cắt giảm hai triệu việc làm so với con số 614.000 của năm 2002.

Đến nay, tình hình có cải thiện hơn đôi chút nhưng số người bị sa thải vẫn còn khá cao, nhất là sau sự kiện các công ty Enron, Kmart, Global Crossing bị phá sản thời gian qua. Riêng trong tháng 12/2003, các công ty Mỹ công bố đã sa thải 161.600 nhân viên, so với đỉnh cao hồi tháng 9/2002 là 248.300 nhân viên.

Hậu quả khó lường và giải pháp khắc phục

Sa thải nhân viên thường kéo theo hậu quả là các công ty phải bỏ ra một khoản tiền khá lớn để bồi thường mà không phải công ty nào cũng đủ khả năng để làm việc này. Thêm vào đó, việc sa thải nhân viên liên tục cũng ảnh hưởng đến tâm lý của các nhân viên ở lại và làm giảm hiệu quả công việc.

Trước tình hình trên, hầu hết các công ty đã chuyển sang biện pháp cắt giảm chi phí tiền lương nhằm khắc phục khó khăn. Một số công ty khác chọn biện pháp không tăng lương và thưởng (duy trì ở mức cũ). Airbus là một điển hình.

Lúc đầu, hãng này dự định tăng lương cho nhân viên 4% vào tháng giêng năm nay nhưng sau đó đã đổi ý và kết cục nhân viên chấp nhận mức lương cũ, đồng thời đền bù tiền làm thêm ngoài giờ bằng số ngày nghỉ phép tăng thêm.

Trước đây, nhiều công ty đã từng cho rằng cắt giảm lương của nhân viên là một điều cấm kỵ, nhưng nay thì họ không còn sự lựa chọn nào khác. Tập đoàn báo chí lớn thứ hai của Mỹ là Tribune hồi tháng 11 năm ngoái đã công bố cắt giảm 5% lương của 140 giám đốc cấp cao trong năm nay và không tăng lương một số nhân viên khác do doanh thu từ quảng cáo sụt giảm.

Trong khi đó, ở hãng hàng không LTU, Đức, các nhân viên đã đồng ý không nhận thưởng vào dịp lễ Giáng sinh, chấp nhận bị giảm lương 5-10% và không tăng lương trong vòng 2 năm tới với hy vọng sẽ giữ được việc làm.

Tuy nhiên, cũng có một số công ty không chọn sa thải nhân viên hay giảm lương như một biện pháp lâu dài nhằm cắt giảm chi phí. Công ty du lịch Thomas Cook của Anh là một điển hình. Alan Stewart, Tổng giám đốc điều hành của công ty, hiện đang xem xét lại các chính sách lương bổng của công ty trên cơ sở đánh giá toàn diện.

Theo đó, các nhân viên có thể tự lựa chọn giữa mức lương hiện tại cao hay trợ cấp nghỉ hưu cao. Nếu muốn có một chế độ trợ cấp cao sau khi nghỉ hưu, nhân viên phải chấp nhận mức lương hiện tại thấp. Ngược lại, nếu muốn có mức lương hiện tại cao, các nhân viên sẽ không được bảo đảm việc làm. Tại công ty này, việc xét thưởng và thăng tiến còn được dựa trên thâm niên làm việc. Giám đốc công ty nói: "Chúng tôi không bận tâm đến chuyện những người tài giỏi chỉ đến công ty làm việc một vài năm rồi bỏ đi. Chúng tôi sẽ cất nhắc họ vào đúng vị trí của mình nếu họ ở lại công ty lâu hơn".

Một số công ty khác lại chú trọng đến việc xác định xem ai là nhân viên "sáng giá" nhất của công ty và chỉ xét khen thưởng cho những người đó. Đó là trường hợp của Marriott, một tập đoàn kinh doanh khách sạn lớn trên thế giới. Marriott vừa xây dựng lại chế độ xét thưởng theo kiểu này. Kết quả là ngày càng có ít nhân viên được thưởng hơn, nhưng những người được thưởng sẽ nhận được số tiền nhiều hơn.

Trong năm nay, Marriott sẽ chỉ tăng quỹ khen thưởng lên 3%, so với 4% của năm ngoái, nhưng những nhân viên giỏi nhất của công ty sẽ nhận được mức thưởng tăng đến 6%. Đây cũng là cách mà các công ty như General Electric, Intel và Microsoft đang làm.

Ngay cả ở châu Âu, nơi được xem là đi theo chủ nghĩa bình quân trong vấn đề lương bổng, hiện cũng đang có sự cách biệt về mức thưởng cho các nhân viên trong cùng một công ty.

Có thể nói, biện pháp cắt giảm nhân sự, giảm tiền lương thưởng thường được đặt lên hàng đầu khi công ty gặp khó khăn. Tuy nhiên, cách giải quyết này chỉ là tạm thời trước mắt, để phát triển ổn định lâu dài đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần có những kế hoạch kinh doanh hợp lý, chính sách duy trì sự ổn định tài chính của doanh nghiệp. Chỉ có vậy, các doanh nghiệp mới tránh khỏi những hậu quả xấu đến hoạt động kinh doanh khi phải điều chỉnh các kế hoạch quản lý nhân sự của mình.

(Theo BWpotal)

[hagiangcovt]

Hệ thống quảng cáo SangNhuong.com

Có một thực tế mà rất nhiều Giám đốc công ty thừa nhận, quản lý nhân sự là một vấn đề khó khăn và nhiều khi nằm ngoài dự đoán của các nhà quản lý. Bởi vì mỗi nhân viên trong một bộ máy, dù lớn hay nhỏ, dù ở vị trí nào đều là những cá nhân hoàn toàn khác nhau.

Họ có những tính ách đa dạng với những biểu hiện bên ngoài khác biệt. Có người cởi mở, có người kín đáo. Hơn nữa mỗi người lại sống trong những hoàn cảnh riêng biệt.

Chính vì vậy, không có một nguyên tắc cũng như một phép tính chung cho tất cả các nhân viên. Do tầm quan trọng của nó cũng như sự khéo léo và tinh tế cần thiết trong lĩnh vực này mà người ta thường ví nó như một môn nghệ thuật gọi là “nghệ thuật quản lý nhân sự”.

Một nhà quản lý nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên hăng hái làm việc. Nhưng mỗi con người đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Từng nhân viên vì vậy cũng có điểm yếu, điểm mạnh và hoàn toàn có khả năng mắc lỗi. Khi đó nhà lãnh đạo phải đối mặt với việc phải chỉ trích và phê bình nhân viên.

Đây là một trong những công việc đòi hỏi nghệ thuật ứng xử và khéo léo của các nhà lãnh đạo để đạt được mục đích nhưng lại không gây tổn thương đến lòng tự trọng hay làm nhân viên đó mất tự tin vào bản thân mình. Cách phê bình thẳng thắn, gay gắt hay sự nhắc nhở nhẹ nhàng, tế nhị sẽ đạt hiệu quả cao? Điều đó tuỳ thuộc vào từng trường hợp và từng cá nhân cụ thể.

Có một thương gia làm chủ một hệ thống cửa hàng ăn nhanh nổi tiếng. Việc làm ăn khá phát đạt. Có một thời gian, việc kinh doanh hệ thống cửa hàng bỗng trở nên sa sút. Ông ta phát hiện ra rằng, sau thành công ban đầu, các vị giám đốc trở nên chủ quan và quan liêu trong quản lý, ngồi ỳ trong phòng chỉ đạo từ xa mà không đi sâu vào thực tế hoạt động cửa hàng. Nhân viên không được quản lý sát sao, tính tổ chức và thái độ phục vụ khách hàng kém dần, do vậy mà việc kinh doanh ở các chi nhánh trở nên bê trễ, kém hiệu quả, khách hàng mới đến thì ít, khách quen bỏ đi thì nhiều.

Vị thương gia này rất thất vọng và phẫn nộ, ông định triệu tập cuộc họp chất vấn, chỉ trích các vị giám đốc này. Suy đi tính lại, ông thấy vấn đề không phải các vị giám đốc chi nhánh không đủ năng lực, hơn nữa, chính họ có công tạo nên thành công của hệ thống trong giai đoạn đầu. Ông ta nghĩ ra một kế.

Ngày hôm sau, các chi nhánh nhận được mệnh lệnh trực tiếp từ ông chủ, đó là tháo bỏ phần lưng ghế tựa của các giám đốc. Họ rất ngạc nhiên không hiểu tại sao lại có mệnh lệnh kỳ quặc đó nhưng vì đó là mệnh lệnh nên họ vẫn phải chấp hành. Qua vài ngày làm việc với cái ghế không có lưng tựa, họ giật mình nhận ra thông điệp của ông chủ. Vị thương gia này đã nhuần nhuyễn nghệ thuật "trỏ dâu trách hòe".

Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới là Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo, đe dọa hoặc trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra. Thực ra đó không phải là cách quản lý e ngại nhân viên, mà thái độ xử sự này mới bảo đảm các lỗi sai, hỏng được báo cáo ngay và đầy đủ. Từ đó, người quản lý mới có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa, giúp cho việc sửa đổi chính sách và các quy trình thực hiện công việc phù hợp hơn và sát với thực tế của công ty hơn.

Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. Chính vì phương châm quản lý con người giàu tính nhân văn này mà sự nghiệp kinh doanh của Toyota ngày một phát triển hơn, nguồn lực con người của họ luôn ổn định và lớn mạnh.
Không có một giải pháp nào chung để giải quyết vấn đề nhân sự cho tất cả các doanh nghiệp. Sự thành công đó phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự hợp lý trong ứng xử của mỗi nhà quản lý. Nếu doanh nghiệp có giải pháp đúng, họ sẽ có một nguồn nhân lực ổn định và gắn bó lâu dài với công ty.

Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn